Het perspectief van Dani Johnson op de skills-obsessie

Je voortdurend laten bijscholen en omscholen en steeds nieuwe skills opdoen om bij te blijven in een wereld die continu verandert. Het is tegenwoordig niet meer dan normaal. Hoe kijken deskundigen naar deze ‘skills-obsessie’? En hoe kunnen aanbieders van opleidingen hierop inspelen?

In een serie van vier interviews praat ik met toonaangevende namen uit het veld.

De beschikbaarheid van data maakt L&D-afdelingen actieve spelers in de strategie van een organisatie, zegt Dani Johnson van RedThread Research. Dat gaat gepaard met uitdagingen.

Wie is Dani Johnson?

• 1974 • Woont in Salth Lake City, Utah (VS) met echtgenoot David, zoon Jack en puppy Maeby • Opleiding: Master of Science in Mechanical Engineering en Master of Business Administration • Bedrijf: RedThreat Research (Bay Area, Californië, VS) • Functie: Mede-oprichter & Hoofdanalist • Houdt van: buiten zijn; wandelen, fietsen en ijsklimmen •

Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen dat bijscholing en omscholing tegenwoordig in het middelpunt van de belangstelling staan?

“Voor corona dachten bijna alle organisaties aan hun mensen in termen van rollen: we hebben deze persoon nodig om deze rol te vervullen. Toen de pandemie losbrak realiseerden ze zich dat ze mensen met vaardigheden in andere delen van de organisatie nodig hadden. Ze waren gedwongen halsoverkop uit te puzzelen hoe ze mensen, met de vaardigheden die ze al hadden, op de juiste plek moesten krijgen.

En zoals je weet is de talentenmarkt de laatste tijd nogal krap. We verwachten dat er dit jaar wat meer beweging in komt, maar op dit moment hebben medewerkers veel macht en begint men zich te realiseren hoe belangrijk het is talent binnen de organisatie te houden. Het vinden van de juiste positie, waar mensen kunnen leren, groeien en zich verder ontwikkelen, is op dit moment van groter belang dan ooit. Dus als we aan vaardigheden denken, denken we ook aan mobiliteit. Organisaties zijn enorm enthousiast over het gegeven mobiliteit. Blijf de vaardigheden analyseren, zodat werknemers mobiel kunnen blijven.”

Omdat mobiliteit is wat de mensen willen?

“Omdat mobiliteit is wat de mensen willen, én omdat het voor organisaties belangrijk is. Het is veel makkelijker om iemand om te scholen, of vaardigheden die al in de organisatie aanwezig zijn te benutten, dan iemand van buitenaf aan te trekken.”

Welke andere ontwikkelingen veroorzaken de huidige obsessie voor vaardigheden?

“We denken dat de beschikbaarheid van data de tweede reden voor deze stroomversnelling is. Op het moment dat organisaties – met name aanbieders – gingen nadenken over bij- en omscholing, kwamen er allerlei nieuwe gegevens beschikbaar over de capaciteiten van mensen. Sinds deze training- en analyse-software bestaat, heeft de hoeveelheid beschikbare gegevens over hoe organisaties omgaan met de vaardigheden van hun mensen een enorme vlucht genomen. Dat heeft veel bedrijven geholpen om uit te vinden hoe het er binnen hun organisatie voorstaat.”

Blijft die obsessie voor vaardigheden de komende maanden of jaren bestaan?

“Dat is een hele goede vraag. Ik denk het wel. Een maand geleden zou ik dat zeker gezegd hebben, maar we weten allemaal hoe organisaties door de economie beïnvloed worden, nietwaar? Als de economie krimpt, houdt iedereen zich gedeisd en blijft alles bij het oude.

Dus ja, er zou een kleine terugval kunnen zijn als we moeten omgaan met minder geld en minder zekerheid. Maar ik denk dat het bedrijven en organisaties aan het denken heeft gezet, dat ze een andere manier van werken voor zich zien. Dus ik ga ervan dat het zo blijft, maar er kan een kleine dip optreden door de oorlog in Oekraïne, inflatie en de pandemie voordat het weer op volle sterkte doorzet.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor opleidingsafdelingen, -ontwikkelaars en -aanbieders, als je ze opsplitst?

“Ik denk dat ze allemaal dezelfde uitdagingen tegenkomen. Zowel organisaties als order takers proberen uit te zoeken hoe ze een taxonomie of een ontologie kunnen bedenken die op alle fronten functioneert. Op wereldwijde schaal proberen order takers dit uit te zoeken. Wat heb je nodig als productmanager? Terwijl organisaties op microniveau proberen te achterhalen: wat heb je nodig als productmanager in bedrijf X? Maar de uitdaging is hetzelfde. De vaardigheden die iemand nodig heeft om productmanager te zijn, worden mede bepaald door de context. Dus het is moeilijk om de complete lijst van vaardigheden die een productmanager in huis moet hebben te benoemen.

Nog iets waar tech-aanbieders en organisaties beiden mee worstelen, is de vertaling van die vaardigheden door alle aspecten heen. Oftewel: wat men in de ene organisatie een productmanager noemt, zou men binnen een andere organisatie wellicht anders noemen. Proberen dat samen te brengen, is naar wat ik op dit moment hoor op dit moment één van de grote uitdagingen.”

Zijn er op dit moment andere uitdagingen?

“Een andere uitdaging waar organisaties voor staan ligt in de mindset. Ze doen alles al jarenlang op dezelfde manier. Anders denken over vaardigheden, hoe mensen zich binnen organisaties bewegen, wat mensen kunnen en hoe je werk organiseert: dat vraagt om een flinke mentaliteitsverandering omdat het overal in doorsijpelt. Het heeft invloed op ons financiële systeem, het heeft invloed op hoe we naar mensen kijken, het heeft invloed op de manier waarop we mensen managen. Een organisatie volledig aan boord proberen te krijgen met ‘hé, denk in vaardigheden, niet in rollen’, dat is een behoorlijke verschuiving.”

Kun je wat ideeën delen over hoe het belangrijk dit is – of zou moeten zijn – voor opleiders en tech providers?

“Twee dingen. Ten eerste, als de organisatie in termen van vaardigheden denkt, is de eerste plek waar ze naartoe gaan de L&D-afdeling, omdat L&D technisch gezien verantwoordelijk is. Ze beheren de opbouw van vaardigheden en dragen de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat er intern voldoende geschoolde arbeidskracht aanwezig is. De andere reden waarom ze het belang ervan zouden moeten inzien, is simpelweg dat de gegevens er zíjn.

Veel L&D-organisaties hebben nu de mindset om te focussen op ontwikkeling. Als je voorheen iets wilde ontwikkelen om vaardigheden binnen de organisatie uit te breiden, bracht je het idee naar buiten en peilde je eerst de meningen. Nu hebben we concrete informatie over de vaardigheden die mensen hebben, en de vaardigheden die mensen nodig hebben. Die informatie binnenhalen is de verstandigste zet om te kunnen bepalen hoe we onze budgetten moeten besteden – en hoe we in de strategie van de organisatie een actieve speler kunnen zijn, in plaats van een ivoren toren.”

Gebruiken kleinere organisaties die datasystemen ook en vertrouwen ze op de data?

“Iedereen kan over de systemen beschikken en toegang tot betrouwbare gegevens krijgen. Niemand met wie we hebben gesproken, van de kleinste organisatie tot de grootste, heeft deze noot nog gekraakt. Niemand weet nog precies hoe het precies zou moeten, degenen die investeren komen er gaandeweg achter. Als ze bepaalde gegevens nodig hebben, kunnen ze die vinden en iets opzetten dat hen zal helpen betere beslissingen te nemen.”

Ben je gaandeweg nog meer interessante dingen tegengekomen?

“Er zijn zeker een paar interessante dingen. Ten eerste het idee om over te schakelen van een taxonomie, een vrij starre manier om naar vaardigheden te kijken, naar een ontologie, een vrijere manier om naar vaardigheden te kijken. En dat gebruiken om je organisatie continu te updaten.

Nog iets wat me aan het denken zette: dat wat je nu invoert, is over drie jaar achterhaald. Omdat de technologie steeds beter wordt. Denk na over de vergankelijkheid van het systeem dat je nu opzet, en wees altijd alert op de nieuwste, meest geavanceerde technologie.”

Waar liggen de kansen voor opleiders om meer te weten te komen over wat er speelt, en hoe ze hun diensten daarop kunnen aanpassen?

“Ik denk dat er meerdere kansen zijn. Allereerst bestaan er nu meer gegevens dan ooit over de vaardigheden die gevraagd worden. Het is belangrijk dat opleiders begrijpen wat die vaardigheden zijn, en dat ze zich voor de organisaties die van hun diensten gebruik maken als partner opstellen. Een vraag als: ‘Heb je aan deze vaardigheden gedacht?’ biedt geweldige kansen, denk mee in plaats van je alleen als passieve uitvoerder op te stellen. Ze kunnen zoveel pitchen waar een organisatie écht iets aan heeft.”

Waar kunnen ze deze informatie over vaardigheden vinden, als ze geen toegang tot de datasystemen hebben?

“Er is veel onderzoek gedaan naar de belangrijkste vaardigheden. Emsi Burning Glass publiceert veel, net als het World Economic Forum. Dat is meteen de andere kans die ik hier waarschijnlijk moet noemen: de informatie is beschikbaar, maar opleiders moeten wel snappen hoe die grote vaardigheidssystemen werken om er zelf effectief mee te kunnen werken.”

Kom je ook goede voorbeelden tegen van opleiders die het op die manier doen?

“Zoveel opleiders spreken we niet, dus ik kan het niet zuiver beoordelen. Ik neem aan dat de meerderheid van hen nog steeds als order takers werkt, wat op zich prima is. Weet je, elke organisatie zal bepaalde dingen op een bepaalde manier moeten doen. Daarin zijn order takers belangrijk. Ik heb specifieke providers nog niet veel op deze manier zien werken, maar ik zie in algemene zin wel dat er langzaam een verschuiving op gang komt.”

Welke vaardigheden hebben L&D-professionals volgens jou nodig?

“We hebben eind vorig jaar onderzoek gedaan naar de vaardigheden die L&D-professionals in de toekomst nodig denken te hebben. Bovenaan de lijst staan vaardigheden met betrekking tot leiderschap. Het wordt erkend dat leiderschap, data en daarmee samenhangende vaardigheden een stuk belangrijker zijn dan vroeger. Ook horen we geluiden over assertiviteit, beslissingen nemen aan de hand van data, en meer van dat soort zaken. Ik denk dat de pandemie de manier waarop L&D-mensen denken versneld heeft veranderd. Hoeveel er daadwerkelijk gaat veranderen zal nog moeten blijken, denk ik.”

Is er de komende jaren nog ruimte voor order takers?

“Ja, vooral vanuit het oogpunt van de aanbieders. Organisaties hebben nu eenmaal order takers nodig.”

Je kunt dus niet zomaar zeggen: ‘als je je aan het oude business model houdt, heb je geen toekomst’?

“Ik weet het niet. Vergeleken met 10 jaar geleden is alles anders. We zien leiders binnenkomen als CLO’s met marketing-ervaring en operationele ervaring, het zijn actieve leden van de organisatie.

Wat we ook zagen tijdens de pandemie, is dat mensen meer dan ooit op hun L&D-afdelingen begonnen te vertrouwen. Ze behandelden ze niet sec als order takers. Ze vroegen rechtstreeks: hoe krijg ik deze vaardigheden snel in mijn organisatie? L&D moest daar ineens heel anders over nadenken. Ik denk dat er in sommige organisaties altijd plaats zal zijn voor order takers. Maar het vak als geheel is eindelijk aan het professionaliseren.”

Wat is jouw beste advies hoe opleiders deze obsessie voor vaardigheden kunnen gebruiken?

“Mijn beste advies is iets die we van leiders hebben geleerd: begin. Veel organisaties wachten met het lanceren van iets nieuws totdat het perfect is. Maar je kunt beter beginnen met het verzamelen van gegevens, en die gebruiken om beslissingen te nemen. Iedereen heeft toegang tot bepaalde gegevens, of de gelegenheid om anders over vaardigheden na te denken. Opleiders moeten nu inhaken, anders lopen ze straks achter de feiten aan. Als het nog niet perfect is, is dat geen probleem. Het is een leerproces.”

Wat zou je nu zijn als je niet in je huidige baan terecht was gekomen?

“Ik heb altijd gedacht dat ik lerares zou worden. Ik hou van leren, en ik hou ervan om te zien hoe nieuw informatie het leven van mensen kan veranderen. Bovendien zijn allebei mijn beide ouders geboren onderwijzers.”

Zijn er vaardigheden die je zelf nog zou willen leren?

“Ik zou graag ukelele leren spelen, Italiaans spreken, Nascar-races rijden en tuinieren. Daarnaast zou ik beter willen worden in ijsklimmen.”